Dal controllo alla decisione: come i KPI guidano la redditività

Negli ultimi anni, le marginalità per concessionari e dealer si sono progressivamente assottigliati. La competizione si è intensificata, i clienti sono diventati più informati ed esigenti, di contro le case madri impongono target e condizioni sempre più stringenti.

Ciò che sorprende è che in molti casi si continua ad operare senza una vera ingegneria dei processi, facendo affidamento su approcci empirici e competenze individuali non sistematizzate.

Il risultato?

Si lavora tanto ma si margina meno di quanto si potrebbe realmente ottenere. Nel processo di vendita dell’auto, i servizi accessori vengono proposti in modo destrutturato e non integrato, utilizzando spesso strumenti obsoleti. Il tutto senza una visione sistemica, né una strategia condivisa a monte.

I consulenti oggi propongono al cliente soluzioni commerciali e finanziarie utilizzando strumenti che non garantiscono un supporto decisionale adeguato, senza un framework ingegnerizzato e soprattutto senza KPI chiari che orientino verso le scelte migliori.

Cosa manca davvero ?

Ciò che manca oggi non è solo la spinta commerciale ma una vera infrastruttura organizzativa e strategica.

Servirebbe un ecosistema solido che consenta di raccogliere, analizzare e sfruttare in modo intelligente i dati, trasformando ogni interazione con il cliente in un’opportunità concreta di crescita. Molte informazioni vengono perse o inutilizzate quando invece potrebbero rappresentare il vero vantaggio competitivo.

A questo si aggiunge l’assenza di un monitoraggio costante dei KPI: senza un cruscotto chiaro, visibile e condiviso, risulta difficoltoso individuare con precisione cosa funziona, dove si genera valore e dove invece si disperdono margini.

Non meno importante è la carenza di strumenti di ingegneria finanziaria, fondamentali per costruire offerte commerciali sostenibili e redditizie. L’assenza di tali elementi comporta il ricorso a strumenti che, anziché preservare la redditività, tendono a comprimere i margini operativi.

Alla base manca una visione di processo che riconosca nella vendita di prodotti un sistema industriale strutturato, replicabile, scalabile ed efficiente. Inoltre, risulta assente una reale cultura del miglioramento continuo, orientata alla valorizzazione della formazione, dell’innovazione, dell’analisi e della sperimentazione controllata.

Le soluzioni ci sono. E funzionano.

Strumenti digitali evoluti, algoritmi per l’ottimizzazione delle offerte finanziarie, dashboard per il monitoraggio in tempo reale, piattaforme intelligenti per la gestione dei dati e delle relazioni. Tutto questo esiste già. Non è fantascienza: sono tecnologie mature, accessibili, scalabili, testate con successo in contesti concreti.

Ma la vera sfida è culturale: la logica del processo di vendita deve avere un approccio strutturato, misurabile e orientato alla performance al fine di garantire una crescita sostenibile, aumentando i margini e recuperando un ruolo strategico all’interno della filiera.

Il futuro non è vendere di più, ma vendere meglio per guadagnare di più.